Die Herausforderung der IR-Strategie | Dr. Reuter Investor Relations (2024)

Die Entwicklung einer IR-Strategie stellt IR-Abteilungen jedes Jahr aufs Neue vor Herausforderungen: Ist bspw. genau abgegrenzt, welche Aufgaben die IR zu erfüllen hat? Welche Ziele hat die IR? Wo liegen Lücken zwischen den Zielen und der Ist-Situation? Mit welchen IR-Instrumenten kann man die IR-Ziele erreichen? In welchem Zeitraum und mit welchem Budget? Und wie kann man das Erreichen von IR-Zielen messbar machen?

Ausgangslage: Das Aufgabenspektrum der IR

Was genau ist das Aufgabenspektrum der IR? Denn nur dann kann man die entsprechenden Ziele formulieren. Wie Studien zeigen, definieren die Unternehmen die Bandbreite der Aufgaben der IR teilweise sehr unterschiedlich. So gibt es Unternehmen,¹ welche den Aufgabenbereich der IR ausschließlich als Pflichterfüllung betrachten. Themen sind Reporting & Compliance, also die Einhaltung aller regulatorischen Anforderungen, ggf. noch ein Shielding, also der Schutz des Unternehmens und Managements vor aktivistischen Aktionären.

Andere Unternehmen definieren den Aufgabenbereich der IR etwas weiter. Neben der Einhaltung regulatorischer Anforderungen gehört zum Aufgabenbereich der IR die Beziehungspflege als Dialog und Interessensvermittlung zwischen Financial Community und Management.

Zu diesem Aufgabenspektrum gehören ebenfalls die Beobachtung der Kapitalmarktteilnehmer und ein entsprechendes Reporting. Schließlich gibt es noch die Gruppe der Positionierer. Das Aufgabenspektrum erweitert sich bei diesen Unternehmen auf Nachhaltigkeitsthemen, Management Support (Coaching und aktive Positionierung des Vorstands) sowie ein internes Management, bei welchem es um die Bewältigung der digitalen Transformation & Kompetenzentwicklung geht. Erst wenn intern klar ist, welche Aufgaben zum Bereich der IR gehören, kann man sich an die Analyse der Ist-Situation sowie die Ausarbeitung der Ziele setzen.

Analyse der Ist-Situation am Kapitalmarkt & im Unternehmen

Das Aufgabenspektrum ist klar, nun geht es darum, sich der Ist-Situation bewusst zu werden und damit mögliche Schwachstellen aufzudecken: Sind bspw. alle Prozesse, Zuständigkeiten, Verfahrensanweisungen so klar definiert und zugewiesen, dass es zu keinen Fehlern bei den regulatorischen Anforderungen kommen kann? Gibt es Kontroll-Prozesse? Ist eine Corporate Disclosure Policy vorhanden? Welchen Schutz gibt es vor aktivistischen Aktionären? Für Beziehungspfleger stellt sich die Frage nach einem Investor Targeting Programm und wie effektiv dieses womöglich ist. Erfüllen die Investorenpräsentationen die Informationsbedürfnisse der Analysten und Investoren? Wird regelmäßig eine Perception Study durchgeführt, um zu prüfen, ob das Unternehmen in seiner IR-Arbeit die Bedürfnisse der Analysten & Investoren ausreichend berücksichtigt oder überhaupt genügend kennt? Die Ergebnisse des Analyse-Prozess zeigen, welche Themenfelder der IR angegangen werden sollten.

So kann es sein, dass eine Perception Study zeigt, dass Investoren mit der Kommunikation und den Kommunikationsinhalten unzufrieden sind. Der Aktienkurs & die Liquidität entsprechen ggf. nicht den Vorstellungen wichtiger Anteilseigner. Der Anteil an institutionellen Investoren wird bspw. als zu gering eingestuft. Im Bereich der Regelpublizität kommt es ggf. immer wieder zu Fehlern. IR-Prozesse, Abläufe, Dokumentationen, Vertretungen sind ggf. nicht sauber definiert. Mitarbeiter sind möglicherweise nicht ausreichend geschult. Der Umgang mit Aktienforen & Social Media ist ggf. nicht geklärt. Dürfen Mitarbeiter in Aktienforen posten? Wenn ja, wer? Und was? Gibt es eine Corporate Disclosure Policy, die genau erläutert, welche Veröffentlichungen durch welche Personen / Abteilungen unter Berücksichtigung welcher Freigabeprozesse existieren? All diese aufgedeckten IR-Herausforderungen gilt es zu sammeln und in Gruppen zusammenzufassen.

Die Festlegung der Ziel-Kategorien, der strategischen IR-Ziele sowie deren Bedeutung

Die Probleme und Herausforderungen wurden im Analyseprozess aufgedeckt. Nun gilt es, Ziel-Kategorien herauszuarbeiten, strategische IR-Ziele zu formulieren und diese anschließend in Bezug auf Ihre Bedeutung zu bewerten. So kann bspw. eine Ziel – Kategorie eine verbesserte Marktbewertung & eine höhere Liquidität sein. Als strategische Ziele dieser Kategorie können ein verbessertes Investor Targetging, eine proaktivere Kommunikation mit Analysten und Investoren, eine Optimierung der Aktionärsstruktur, eine verbesserte Transparenz, eine verbesserte Retail IR und ein Peer Benchmarking herangezogen werden.

Wichtig ist, diese strategischen Ziele hinsichtlich ihrer Bedeutung für die IR-Arbeit zu bewerten. Denn für die spätere Messung der Zielerreichung ist es sehr wahrscheinlich, dass nicht alle Ziele dieselbe Bedeutung haben. Weitere ‚Zielkategorien‘ können bspw. die Implementierung einer Corporate Governance Best Practice, eine Verbesserung der Qualität im Bereich der Corporate Disclosure oder auch die Verbesserung von IR-Prozessen sein. Zu all diesen strategischen Ziel-Kategorien und anderen durch die Unternehmen definierten Ziel-Kategorien sind die strategischen Ziele sowie deren Bedeutung entsprechend der Darstellung auszuarbeiten.

Festlegung der IR-Instrumente

Die Ziele sind bekannt, nun geht es an die Frage, wie diese Ziele umgesetzt werden können. Mit welchen Instrumenten und Maßnahmen können diese Ziele erreicht werden? Welcher Zeitraum und welches Budget ist hierfür vorgesehen? So kann bspw. das Ziel einer proaktiveren Kommunikation mit Analysten & Investoren durch einen regelmäßigen Workshop mit der Zielgruppe erfolgen, bei dem es eben nicht einfach nur um eine Präsentation geht sondern um das Einholen von Meinungen und Vorschlägen seitens der Investoren und Analysten. Das Ziel eines Investor Targetings könnte man durch die Erstellung von Investoren-Profile mit einer anschließen den Roadshow erreichen. Die Steigerung der Liquidität kann durch ein Retail Investor Programm erfolgen und ein besseren Support des Managements durch ein regelmäßiges Reporting und entsprechende Meetings mit dem Management.

Messen der IR-Zielerreichung

Die Ziele und Instrumente sind definiert, wichtig im Rahmen einer IR-Strategie ist es festzulegen, wie die Zielerreichung gemessen werden kann. Dazu gilt es, zu jedem strategischen Ziel Key Performance Indicators (KPI) und ein operatives Ziel zu bestimmen. So kann bspw. das Ziel der „Proaktiven Kommunikation mit Analysten und Investoren“ das KPI: Die Anzahl der Meetings & Telefonate mit den Top 50 Shareholdern sein. Und damit das KPI messbar ist, wird bspw. das operative Ziel: „Mind. 1 Meeting/Telefonat pro Quartal mit 80% der Top 50 Shareholder„ definiert.

Nun ist noch zu bestimmen, wie man damit umgeht, wenn Ziele nur teilweise erreicht werden. Gelingt es bspw. in einem Quartal, nur mit 70% anstelle von 80% der Top 50 Shareholdern zu sprechen, gilt das Ziel dann als komplett verfehlt? Oder hat man ggf. das Ziel teilweise erreicht? So wäre es denkbar festzulegen, dass eine Kommunikation mit 70% der Top 50 Shareholder in einem Quartal noch immer eine Zielerreichung von 50% bedeuten kann: Wurden auf diese Weise alle strategischen Ziele über ihre KPIs und operativen Ziele „messbar gemacht“ und deren Zielerreichung bestimmt, gilt es abschließen die gewichtete Zielerreichung zu bestimmen. Eine Beispielrechnung der Zielerreichung kann dabei wie unten dargestellt durchgeführt werden.

Nicht zu unterschätzen sind dabei die zeitlichen Aufwendungen für Dokumentation, Messung sowie der Anpassung. Im Laufe der Zeit werden sich vermutlich einige KPIs als unbrauchbar und einige operativen Ziele als zu ambitioniert herausstellen. Entsprechende Kapazitäten für Kontrolle und Anpassung sollten eingeplant werden und bilden die Grundlage für die Anpassung der Weiterentwicklung der IR-Strategien im nächsten Jahr.